Содействие инновационному руководителю.

ТОЛЬКО ИННОВАЦИИ и ИНТЕЛЛЕКТ руководителя в 90% случаев ПОМОГАЮТ И УДЕРЖАТЬСЯ НА ПЛАВУ,  И  ПРЕУСПЕВАТЬ.

ПЕРСОНАЛЬНАЯ

ИНФОРМАЦИОННАЯ

РЕИДЕОЛОГИЗИРОВАННАЯ

СИСТЕМА

ДЛЯ

РУКОВОДИТЕЛЯ.

(ПИРС).

Координаты:

03151, г. Киев, ул.Донецкая 8/10

 

Телефон: 044-237-74-89

Мобильные: 063-237-74-89

Электронная почта: pirs@pragmavcs.kiev.ua

          Объем знаний и информации, применяемых в мире, растет ошеломляющими темпами. Считается, что все человеческое знание за минувшие 10 лет удвоилось. Не надейтесь, что эта тенденция замедлится.
          Большую тревогу вызывает то, что поток информации, необходимой вам для успеха, чтобы находиться на передовых позициях карьеры и профессии, нарастает в том же темпе. Именно поэтому учиться и самосовершенствоваться нужно всю жизнь, расширяя сознание, развивая интеллект, умножая навыки и углубляя способность усваивать и применять то, что вы узнали.
         
Д.Кенфилд. Жанет Свитцер. “Думать и богатеть! Правила успеха”.

Частная консультационно - внедренческая фирма "Прагма-В.К.С.

 

                                   Руководитель без ПИРС.

Руководитель с ПИРС.

01

· Работает по «старинке».

· Информация, - в голове лично и в головах сотрудников.

· В записных книжках, на листочках бумаг. Отдельных файлах, на  компьютере, ноутбуке.

· Руководитель на «ты» с информационными технологиями.

· Есть возможность контролировать важные информационные  потоки.

· Работа с ПИРС позволяет приобретать опыт работы с информацией. Сохранять и выделять главное. Игнорировать второстепенное.

02

· Как правило, происходит много совещаний, уточнений.   

· Выяснений и прояснений ситуаций по одному и тому же поводу несколько раз.    

· Вне какой-либо системы.

· Нет необходимости проводить много неподготовленных совещаний.

· Информация поступает к руководителю согласно им устанавливаемых приоритетов.

· Руководитель имеет возможность самостоятельно задавать принципы систематизации работы организации.

03

· Является «клиентом» какой-то КИС.

· Работает с чужой идеологией бизнеса, заложенной в ИТ.

                                                                                  

· Работа с ПИРС ведется в режиме стратегической отделенности от тактической и оперативной работы в КИС (корпоративной информационной системы). Пример: Тренер– футболисты. Штаб армии  и оперативное управление частями.

· Нет зависимости от «идеологов» ИТ, их «идеологии» применяются избирательно. «Работает– не работает».

04

· Планирование работ в основном, в реактивном режиме.

· Под влиянием давления тех или иных обстоятельств.

                                                                                           

· Планирование работ осуществляется в необходимой для эффективной деятельности детализации.

· Давление обстоятельств не носит катастрофический характер. Оно уравновешивается внутренними контрресурсами.

05

· Оценка процессов предприятия очень размыта и субъективна.

· Выстроена система сбалансированных показателей, KPI.

06

· Стратегическую инициативу перетягивают на себя отделы и сотрудники.  

· Которые выводят руководителя из сферы стратегий в оперативное решение сиеминутных проблем.

· Наличие независимого командирского пульта перед глазами руководителя уравновешивает борьбу департаментов за влияние и ресурсы.

· Находится разумный и понятный всем баланс стратегических и оперативно-локальных интересов.

07

· В основном занят решением конфликтов.

· Как внутри предприятия, так и вне.               

· Времени на стратегию не остается.  

· Стратегия не имеет своей опоры, своей исходной площадки

· Руководитель отслеживает и мониторит историю развития конфликта, не посвящая в нее заинтересованные стороны до поры до времени. С целью адекватного решения по ситуации.

· Руководитель держит руку на пульсе самых важных для предприятия ситуаций.

· Решения принимаются на базе стратегии предприятия, а не под давлением.

· Основные параметры стратегии всегда легко транслируются для сотрудников.

08

· Системный анализ, SWOT анализ не проводится.

· Мало учитываются тенденции рынка и надвигающиеся угрозы

· Отсутствуют мероприятия, на основе подобных анализов.

                                                                            

· SWOT анализ проводится с необходимой руководителю периодичностью.

· Ежедневная работа с ПИРС создает «информационную хватку» и развивает информационную интуицию.

· Мероприятия гораздо чаще носят опережающий или упреждающий характер. Исчезает реактивность в приятии решений.

09

· Политические, экономические, социологические,  технологические факторы анализируются устно или фрагментарно.

· Вне какой-либо системы.

· Руководитель держит руку на пульсе наиболее важных для предприятия событий.

· У него есть инструмент сбора, анализа и развития во времени той или иной ситуации.

10

· Предприятие работает без мониторинга 5 конкурирующих сил .    

· Отсутствие подобного анализа ведет к тяжелым временам.

                                                                                               

· Анализ 5 конкурирующих сил ведется или постоянно или с требуемой периодичностью.

· «Слепые» зоны в работе предприятия выявляются намного раньше, чем наступают тяжелые времена.

11

· Руководитель не может четко ранжировать цели и задачи.      

· Расставить срочность и приоритеты. 

· Задачи не разделяются на стратегические, тактические, оперативные.

· Задачи не всегда доступны в четком и ясном изложении.

                                                                                                                       

· Это то же, что копать землю с лопатой или эскаватором.

· Инструменты всегда увеличивают производительность труда в несколько раз.

12

· У руководителя часто отсутствует реальный механизм власти. Кроме зарплаты.                                                                                                                          

· А принципы начисления зарплаты всегда требуют периодического пересмотра.

· Руководитель обладает ключевой информацией по предприятию. И быстрее замечает точки сокрытия информации.

· В ПИРС гораздо проще отрабатывать принципы начисления зарплаты, чем с помощью головы, блокнота, какого-то офисного редактора.

13

· У руководителя есть аналитическое мышление.

· Но развитие и приведение его в какую-то систему ограничено отсутствием подходящего инструментария.

· ПИРС способствует тренировке аналитического мышления.

· Потому, что это и есть заложенный в ней смысл. 

14

· У руководителя очень часто отсутствует панорамное развитие ситуации.

· Потому, что опять же нет соответствующей «площадки» для этого.

· Панорама бизнеса позволяет сбалансировано управлять   предприятием.

15

· Руководитель посещает семинары и через пару недель все «выветривается» из головы.

· Информация о моделях управления и другая полезная информация не имеют четкого места.

· ПИРС всегда под рукой и перед глазами. Если это реально работающая модель управления,- она в ПИРС.

· Важная для организации информация, - она в ПИРС. У нее есть свое место.

16

· В век информации количество кризисов возрастает. Предприятие вынуждено сокращать штаты или рабочее время сотрудников

· Уменьшение нагрузки на сотрудников приводит к «зависанию» в получении ключевой информации по предприятию.

· Кризисы и уменьшение занятости не сказываются на эффективности руководителя и предприятия.

· Руководитель уже имеет привычку работать с ключевой информацией и способами ее обработки. И он мало зависит от человеческого фактора. На который он не всегда может повлиять в достаточной мере.